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项目管理大家谈: 把控项目成本管理关键节点 提升项目创效能力

更新时间: 2019-10-19 12:38 阅读:

  当前经济运行持续下行,建筑施工企业面临严峻的市场形势。长期处在趋势性“五个越来越”之中,即工期要求越来越短,质量要求越来越高,成本支出越来越大,投标报价越来越低,项目利润越来越薄。项目所有生产要素的运行,都与项目的成本息息相关,抓住了成本管理这个中心,就是抓住了项目管理的“牛鼻子”。因此,要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理的范畴,与其密切结合起来,建立科学有效的成本管理机制如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现利润最大化,是广大施工企业共同追求的目标。

雅博体育  一、标前精准测算,设好投标底线

  对施工企业而言,投标报价高低在一定程度上直接决定项目能否中标。在投标报价中既要保证能中标还要保证企业有合理的施工利润,投标报价过高或过低,都有可能导致不能中标,且过低则无法保证项目利润,企业将无法发展壮大甚至无法生存。若标前利润率不能满足企业最低要求,则应放弃本项目投标,企业需积极拓展的潜力市场除外。若标前利润率满足企业要求,则应根据项目具体评标办法,认真研究分析竞争单位情况,制定报价方案。而有质量的标前成本测算就能帮助企业在投标过程中打有准备之战,能让我们守住投标底线。

  二、划定责任成本,全面启动控制

  公司以签署目标责任书方式,约定公司与项目之间责权利的明确划分,要求项目经理为首的项目团队在权责范围内代表企业完成责任目标,企业提供项目所需生产能力和资源支持,项目管理团队实行风险抵押,项目部通过科学管理有效实现各项管理目标,公司享有项目收益并与项目部共同分享责任成本节余管理效益的项目管理方式。

雅博体育  责任成本是给责任单位核定的成本支出的最高限额,将责任中心的经济责任数量化,并以此作为责任中心努力的目标,同时也是考核责任单位绩效的标准。项目责任成本管理,则是在完成工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作,其核心是“精细管理”“责权利相结合”。使项目各种权力和义务在责任成本的控制体系下运行,规避了随意性,削弱了特权,强调利益与责任并重,建立全员参加责权利相结合的项目成本责任体系,形成全员商务成控管理理念,能进一步规范项目管理,提高项目盈利能力。

雅博体育  三、过程严格招采,逐项精准把控

  各项目严格按照公司要求,高标准 、严要求的进行集采平台采购,招投标均在集采平台进行,再省级区域采用真正意义上的集中采购。通过加大管理监督力度、规范采购行为、严格制定并执行评标办法、及时编制招采计划等几方面进行重点工作,实现全部支出合同实施线上采购且价格合理,招标采购比例超过80%的目标。严格杜绝采购过程停留在走过场、走形式,以保证最优的价格选择最好的施工队伍进场。

雅博体育  项目计划成本确定后,对项目所有合同、金额进行预估,实现项目计划成本管理与合约管理的有效衔接,融合合约策划和计划成本,形成合约规划,在项目初期明确合同清单和招采业务安排,将项目计划成本分解到各个合同,控制合同定标及签约,并在动态过程中基于合约规划进行目标跟踪,实现计划成本管理与合同管理的业务体系协同。

  四、以资金为抓手,抓牢过程结算

  在项目管理过程中,以资金为抓手,倒逼项目成本管理,每笔款项的支付都必须要求合同、对内月结算单、税票等相关资料。对内结算严格依照合同约定和项目部制定的结算管理办法办理。在按时完成每月各项费用结算工作基础上,加强各项结算工作的成控管理,例如: 劳务结算需将工程部每月开具的施工任务书收集后进行现场实际工程量验收,再进行工程量计算书汇总,进行核价结算;材料、设备结算需将材料部每月与其相应的供应商、租赁公司核对后的数量收集后进行量与价的审核并办理结算。

  五、严管分级子目,建立红黑预警机制

  每月对项目成本进行成本归集与对比分析。对于一级子目成本超标的采用黑色预警,严格意义上不准有任何的突破。对二级子目成本超标采用红色预警,重点关注,可以在不突破一级子目的情况下适当调整。分析突破的原因,采取对应措施。

雅博体育  作为建筑工程企业必须清楚地认识到,认真做好项目成本管理这一“企业自己的事”,才是企业生存发展的根本。必须真正以质量、进度、安全和环保管理为基础,围绕成本管理抓项目管理,锤炼出企业的成本核心竞争力。当前建筑工程项目管理中,项目降本增效的空间还很大,途径很多。只要我们用心分析、科学实践,着力于管理品质,“建筑工地遍地有黄金”。(唐旺 集团本部华西工程局局长助理、商务成控部部长兼纪检监察部部长)

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